大家好，今天小編關注到一個比較有意思的話題，就是關于遴選車輛服務的請示的問題，于是小編就整理了2個相關介紹遴選車輛服務的請示的解答，讓我們一起看看吧。
機要局是什么單位？
作好密碼電報及內部明電的傳輸、辦理、保管、清退、銷毀等工作,做好黨政密碼和密碼設備的管理工作,制定保密工作計劃并組織實施，負責機要文件的收發、清退、存檔工作。
其實就是以前的保密局
你好，我是【不包人】，很高興為你解答。機要局隸屬市委或縣委，工作量不大，就是工作比較封閉，上班時間一般都只能在專門辦公室內。工資這個應該都是統一的。至于旅游什么的，應該沒限制吧，又不是保密局更多專業的科普知識，歡迎關注我。如果喜歡我的回答，也請給我贊或轉發，你們的鼓勵，是支持我寫下去的動力，謝謝大家。
領導是培養下屬事事都要請示的好，還是培養下屬勇于拿出自己的想法據理力爭的好？
領導，看是大領導還是小領導，大領導所管轄的有大區，區域，市，縣，基層領導管轄的有鄉，社區，村，廠，公司，小領導管理的是各職能部門。層層管理細化到級與級之間的相互連接，以及上級對下級的監督和制約，作為下屬對領導應當言聽計從，一切行動聽指揮，而不是頂撞領導，據理力爭自已的想法，有想法，有意見可放在班子會上討論，研究，得出正確的結論，畢競個人的觀點不能代表整體利益，還要集思廣溢.更加明朗，有技術方面問題還要通過培訓，學習提高一技之長，不斷在工作中吸取營養，增長知識，積累經驗，而下屬不必與領導爭長論短，識時務者為俊杰。
這幾天本地正在網線維修，網絡時無時有，極不適應又不太方便。
書歸正轉。筆者疏理一下自己大半生所當的"領導"，念書時當過班級小組長，工作時在廠里做過副科長，現在干保安曾經干過幾年"帶班長"，因工作調換，如今是無"官"一身輕。因此真正意義上的領導和筆者無緣，更無體會可講，就談談自己個人粗淺作法。
我是從棉花科調到總廠農藥科的，當時科里大多數是剛招進來的本地大專生，也正值我廠下屬生物農藥廠試產成功，急待市場宣傳推廣，我是負責這一塊工作的，我與八名屬下同甘共苦，親力親為，安排人去電視臺做媒體廣告事項，還要召集周邊市縣及本地農藥銷售大戶來總廠開生物農藥推廣會，要忙印廣告衫布置會場購買水果茶食等，還要協調并組織人員去全縣各鄉鎮墻面上噴寫廣告語。
在工作中讓手下獨立自主，放開手腳，布置的工作不要遇點大小事皆請示匯報，原則是按時完成所交的事務為宗旨，科室與科室，上級與下級需要協調的事情讓手下想法據理力爭，目的都是為我廠生產的生物農藥盡快打入市場及早創造經濟效益。
我所負責的宣傳推廣一系列工作圓滿成功，達到預期效果，受到總廠領導表楊，并登上了廠報。
(老伙計衷心感謝悟空的邀請)
一般情況下能被領導選調為下屬的，要么在單位技術一流，無人能及，；要么是投領導所好，積極向領導靠攏，成為領的親信。技術型的下屬，工作能力強，領導交待的各項工作都能積極完成，這種下屬領導一般很放心，他們也會體量領導，工作上遇到大問題才會請示領導，小問題都會自已解決。這種技術型的下屬一般都很忠城，領導只需發號司令。
向領導靠攏的人，一般都事事請請示領導，領導的私事公事都會積極辦理，而且很會做事，深得領導的信任。
至于領導是否培養下屬事事請示的好、還是下屬勇于拿出自已的想法據理力爭，這要根據領導的風格而定，喜歡勇于進取，據理力爭下屬的領導是會培養下屬積極向上，不掬形式，給下屬寬廣的發展空間，培養并希望超越自己，這樣的領導胸懷寬廣，下屬是有工作能力的骨干。在這樣領導手下工作，下屬感覺工作有奔頭，領導感覺下屬有上進心，可以互相交流看法，重大事情上領導指導方向，下屬努力完成。
領導的胸懷確定下屬是事事請示還是據理力爭。在者下屬的忠誠與否也是確定領導對下屬的管理方法。
謝謝悟空邀請。
領導是培養下屬事事都要請示并不好，培養下屬勇于拿出自己的想法據理力爭也不好，領導培養下屬是有著基本原則、基本規律、基本套路的，下面分別談一下筆者對這“三個基本”的理解。
基本原則：建立信任，彼此尊重。
如果不能建立基本信任，那么在下屬眼里，上司說什么都是在講故事，都是忽悠，都是雞屁股栓繩子，培養下屬自然無從談起。
如果沒有基本尊重，上司處處拿權壓人，下屬時刻擔心崗位與飯碗，培養下屬自然也就無從開展了。
基本套路：在信任與尊重的前提下，領導需要不斷地講給下屬聽，進而進階為局部做給下屬看，進而不斷地為下屬復盤式地總結分析，最后逐漸放手并以鼓勵與支持為主要領導方式即可。
基本規律：研究表明，下屬的成長與進步，70%源自上級領導的培育。
謝謝邀請，這件事我不具備條件，因為我不是領導，我也不是培養對象，既然邀請了我，還是說一下我的心里話。
你說的是培養哈。那個領導不希望手下是無能之輩？會當領導的除了重大原則事項親自過問，直接管理，一般情況都會讓下屬自己靈活掌握，城府太深的領導，下屬大部份都怕，但內心未必真心尊敬你，表面上唯唯喏喏，那是因為你是他的領導，好領導，都會放手讓你去獨擋一面，授于一定權力。圓滿完成任務。有能力的領導一般都會讓你這么做。所謂強將手下無弱兵。多聽下屬的正確意見介議，是一個領導的修為，兼聽則明，偏信則暗。強將手下無弱兵。當一個單位，部門，地區的領導，他們所在的范圍一般會把上面和下面的工作做得井井有條。
當然也有領導，聽不得不同意見，而不是讓下屬發揮各自的專長。而只喜歡吹捧，溜須拍馬。陰奉陽違。象那種遲早都要出問題。那只滿足了個人欲望，而讓人寒心的是那些干實事的人。
感謝誠邀。從直觀上來看，大多數人都覺得第二種好，這是鼓勵創造力啊。但在實踐中，也要實事求是、因材施教，關鍵要看是否匹配與職場文化，文化不匹配，就容易水土不服。
第一：為什么很難說那種好，那種不好呢，關鍵看職場文化
舉一個簡單例子。在一些國企和政府部門，下級是沒有決策權的，上級集體決策后，下級就是不折不扣的執行，有責任是上級負責，執行偏差是下級的過失。即使在公司諸如車間、配送、運輸等基層單元，也是強調執行力的。還有，在軍隊里更不行，軍令如山倒。所以，在一些單位，尤其是基層單位，如果下屬都可以隨便據理力爭，不及時執行命令，上司如果把時間都花在引導、理順上面了，還有時間執行嗎？這邊著火了，那邊還跟你爭論，你作為上司會不會扇下屬的耳光。
第二：你一定要辯證地看這個問題，爭論與請示，不是矛盾體，而是對立統一
你這樣看問題的方式，就是單一的思維。我認為，請示匯報與據理力爭，不是對立的，而是統一的。
那么，說一下我在管理中的做法吧。我要求下屬，請示匯報在前、據理力爭在中、決策執行在后。這一個鏈條。遇到問題，下屬提出方案，向我請示匯報。我在決策中，鼓勵下屬據理力爭，促使我調整方案。一旦我決策了，下屬就必須執行。下屬不要再討價還價了，下屬可以保留意見，但必須執行我的決策。因為，如果做錯了，這個責任在我。如果執行不到位，我要追究下屬責任。
第三：如果反過來推導一下這個程序，結果會怎么樣？
即使在互聯網這樣創新性的公司文化中，鼓勵員工沒大沒小，但是老板一旦拍板，下屬如果按照自己的想法，執行，那么這個決策不是走樣了嗎？多少投資損失，算誰的呢？
比如，我決策前，下屬據理力爭，我鼓勵欣賞；如果我決策完了，下屬還在逼逼叨叨，我把他踹出去。你就按我說的做，如果做錯了，當然是我承擔責任啊。如果是下屬不執行，或者執行偏了，我當然找下屬麻煩。同時，上司還要監督過程中的執行，防止下屬執行偏差，及時糾偏。
綜上所述，你提的這個問題，并不矛盾。鼓勵下屬據理力爭是在方案的制定過程中，便于集思廣益。下屬的方案，必須請示匯報，這一點是職場底線。在創新的公司，也不允許下屬隨意決策吧。當然，充分授權、信任下屬，與這一點也不矛盾。授權，也是在一定框架里的，至少大戰略是經過董事會研究過的，具體的戰術，可以讓下屬發揮。不知道，這個觀點，你認可嗎？
到此，以上就是小編對于遴選車輛服務的請示的問題就介紹到這了，希望介紹關于遴選車輛服務的請示的2點解答對大家有用。